困った上司ってのは、いるもんですよね。
一方で、若手のうちに”リーダー”や”チーフ”の名前がつく人も最近はことさらに多くなりましたね。
うちの職場でも、転職してすぐの新人さんにもそうした名前がついて、即戦力として扱われることも多いです。
すぐ役割を振られる時代ですから。
で、ワタシなどもそうなんですけど、ちょっとしたチーフを任されると、ちょっぴり視野が広くなって会社全体の動きだとか、他部署とのかかわりとか、さまざまなものが見えてきます。
上と下とに挟まれる若手というのは、実にかわいそうです。
ワタシもそんな役割的なものに初めてなったとき、「こんなリーダーにだけはならないようにしよう！」と思っていたことがありました。
言うことをコロコロ変えるとか、上から言われたコトをそのままがつがつ降ろしてくるとか・・・。
が、気づくと同じ事をしていて愕然。
でもでも！リーダーが部署の人たちのご機嫌取りばかりしていたら、仕事は進みませんよね。
目標は好みの上司・リーダーになることではなく、優れた管理職になること！
リーダーがグループのメンバーから自分に何を求めているのかを知るのは、意外と難しいことです。
著者は企業研修の講師をしていますが、ほとんどの上司は、部下が求めていることを知らずにマネジメントをしているそうです。
講師をする際、通常は先に上司の方と打ち合わせをするのですが、ある上司は「困ったことは、なんでも相談できる職場にしたい」と言っていました。
次にその部下たちと中堅社員研修で会いました。
すると、その部下の人たちは「上司がいつもいないので、相談したくてもできない」と言っていたのです。
報告や相談するために、その上司にもっと席についている事を望んでいたのでした。
その上司が実現したい職場づくりの最大の障害は、ほかならぬ自分自身だったのです。
このような例を数えきれないほど見てきた著者。
部下が上司に望んでいることを知ることは、かならずマネジメントのプラスに働いていくはずです。
ただ、部下側の要求には、（ワタシもそうですけど）確かに自分勝手なものもあります。
そこで、メンバーの気持ちを把握し、あなたが最適なリーダーシップの発揮をしていくことを意識していけばいいのです。
実は本著は『あなたが上司から求められているシンプルな５０のこと』を書いた著者が、「部下側からの言い分も聞いてほしい」と言う声のもと、書かれたものです。
人生の先輩として尊敬される「人間力」
・上に強い人でいてほしい
・ピンチの時に動じないでほしい
・自分に厳しい人でいてほしい
・器の大きい人でいてほしい
・気分の良し悪しを職場に持ちこまないでほしい
・「オレに任せろ」と言ってほしい
・ブレない姿勢を見せてほしい
・顔が広い人でいてほしい
・余裕のある人でいてほしい
・仕事に情熱を燃やしてほしい
・オシャレでいてほしい
・「責任はオレがとる」と言ってほしい
最も多くの部下が上司に１番に願うことは、「上に強い人でいてほしい」だそうです。
部長や役員さんの言うことは何でも受けちゃうのは、困りもの。
上に強い上司というのは、上位職者との信頼関係を築いたうえで、交渉力を発揮しています。
信頼は継続的な実績で作られています。
さらに定期的なコミュニケーションをしておくことで、上との交渉力がついているのです。
さらに、上との交渉で重要なのは、先手を打つこと。
この時期新しい経営方針が打ち出されるならば、調整していくとか。
政治力って大事ですね。
「ピンチに動じない」のも、大事なポイントです。
ピンチの時に動じない人になるためには、経験といいます。
が、人生の大事件みたいな不動の精神を培う大事件は、そうたくさんなんでも経験できるものではありません。
そこで、まずメンタル面を鍛えること。
”最悪を想定すること”が役に立ちます。
「このピンチは最悪どこまでいくのか」を見極めること。
しっかりそれを直視すれば、落ち着いていくことができます。
スキル面では、”対応力を上げること”です。
早い話「転ばぬ先の杖」。
つまり「プランB」を常に考えておくことです。
マネージャーとして仕切り、プロとして実行する「仕事力」
・先見性を持ってほしい
・ビジョンを示してほしい
・妥当な目標を設定してほしい
・任せる範囲を明確にしてほしい
・指示は具体的にしてほしい
・早く判断してほしい
・納期の前にせかさないでほしい
・他部署とうまく交渉してほしい
・ITスキルを上げてほしい
・部下の業務の専門知識を持ってほしい
・ひとりのプロフェッショナルとしての仕事ぶりを見せてほしい
部下は、先に漠然とした不安を抱きつつも、目の前の仕事に忙殺されていますから、リーダーに先見性を要求するのは、当然のことです。
あなたが先見性を持つことは、あなたのリーダーシップのパワーの源になります。
どちらの上司にあなたはなりたいですか？たとえば、コスト削減の指示で。
業界全体の動向から、値上がりやコスト削減の兆しを予測して、経費削減の見直しに先手を打って着手するのか。
それとも、上からのコストダウンの指示があってから「またコストダウンか。これ以上どうしろっていうんだ」とボヤき、部下に「仕方ないんだ」と伝えるのか。
両者の差は大きいですからね。
声の大きさとは関係なく「この人の言うとおりになる」と思う方に人はついていきますよね～。
著者が言うには、先見性を高めるには、やはり業界誌や日経新聞を読んで、そこから連想することです。
ビジョンを示していく、というのは数値目標を出すことばかりではありません。
「数値目標ばかりで、部署に夢が無い」という部下の人の話を著者はよく聞くそうです。
人は数値目標だけではやる気になりません。
ワクワクする職場にしていくには、あなたがワクワクしなければなりません。
それには、３年先のチームのイメージを持つのも良い方法です。
１年後だと制約ばかりが目に付いてしまいますからね。
３年先なら夢のあるビジョンを持つことができます。
来期の個人目標を設定する時期が、あと少しでやってきます。
部下はこれに悩まされますよね。
それは、私たちの設定した個人目標に対して、「上層部から『もうひと声』みたいになって、現状を無視した無理な目標を押し付けられるという感がある」からです。
部下が求める「妥当な目標」の水準は、管理職からすると低すぎるものです。
部下は現状を踏まえた安全な目標を求める一方で、会社はもっと高い目標を求めるからです。
そのためには、あなたが上司になったときには、部下に対してガイドラインを出すことが大切です。
例えば、
「会社が伸び悩む中で利益を出すには、１０％のコストカットが必要。
それには仕入れ部門であるウチにも１０％のコストカットの期待をしている。
資材担当のリーダーとして、君には実力を発揮してもらいたい。
また、資格等級の用件は『部門の中心的役割を果たし、実績に貢献すること』だ」
こんな風に励ましと期待をもって言われたら、確かに目標を変えていく気になれそうです。
よりグループを高めていくリーダーになるには、あらかじめガイドラインを出すこと。
その一言で、納得させながら目標を高めていくようにもっていくことが大事です。
もうすぐ年度が終わりますから、今年の反省と積み残しについて、まとめていったりすると、来年が楽しくなりますよね。
今年度末は、組織の在り方にちょっと口出しさせていただき、お局が若手の愚痴を言う前に指導へつなげられる改革をしてやろうと思っています。
給湯室でディスっていても、会社に良いことはなかったので。
若手が動きやすくなるためには、実は組織そのものの動きを良くしないといかんのですよ。
それから、先日書いた手帳術を使って、自分と部署の月予定の俯瞰をするようになったら、ウチの部署の仕事がスムーズに！
新人が多いこともあって、常に締め切りギリギリだったウチの部署が、今１番仕事を前倒して出来、ついでに退勤時間も早くなりました。うえ～い！
もっと早くやっておくべきだったと猛反省です・・・。
リーダーとして本当にまだまだ。
今週もお疲れさまでした。
ゆっくり休んでくださいね。
では、また。
