社長は偉くない。
著者はそう考えています。
だいたい、ＬＩＮＥ株式会社は「いいものをつくりたい」と言う人が多く集まっているので、「偉い人」はむしろ邪魔にされるだけです。
彼らが興味あるのは、「偉い人」ではなく「すごい人」。
自分よりも「いいもの」をつくり続けている人です。
「偉い人」はいらない
社長が「いいもの」を作っていれば話は別ですが、そうでなければこの会社の人は、社長に興味がない。
著者も若いころは、「社長がエラそうだと、やりにくいんだろうな・・・」と思ったものです。
むしろ、とがっている人は権威が嫌いです。
だから、もしも著者がエラそうにしていたら、優秀な人から順にどんどん辞めていったかもしれません。
そもそも疑問があるのです。
「偉い人」であることに、どんな意味があるのかよくわからないのです。
「偉い人」とは、どんな人物か？
権限、権力、権威などの力を背景に人を動かす人物です。
だけど、それが本質的な意味でのリーダーシップとはとても思えません。
なぜなら、部下は仕方なく従っているだけだからです。
それでチームの能力が引き出されるはずがありません。
しかも、みんなに「言い訳」を与えます。
「社長がそう言ったから」「役員会でそう決まったから」
そんな意識では、プロの仕事ができません。
では、リーダーシップとは何か？
著者は、リーダーとは、「夢」を語る人だと考えます。
「ユーザーはこんなものを求めている。
だから、それを実現しよう」
「ユーザーにこんな価値を届けよう」
と語りかける。
問題は、そこに周囲の人たちの共感を集めるだけの説得力と情熱があるかどうか。
あるいは、覚悟かもしれない。
「自分一人ででもやりとげる」。
そんな覚悟が、みんなの共感を集め、「夢」を実現するひとつのチームも生み出すこともあります。
そのチームを動かすエンジンとなるのは、「夢」に共感するメンバーの自発性です。
彼らは「偉い人」の指示に従うのではなく、「夢」の実現のためにそれぞれの領域でもてる能力を存分に発揮しようとします。
そして、そんな自立したメンバーの戦闘を切ってチームをリードできる人こそが、本当のリーダーだと思うのです。
だから、リーダーシップを身に着けるには、必ずしも「偉い人」になる必要はありません。
もちろん、権限が不要だと言いたいわけではありません。
ただ、権限を背景に人を動かすのはリーダーの本質ではありません。
自分の「夢」で人を動かせるかどうか。
その１点がリーダーシップの本質なのです。
そして、そんあリーダーシップを持つ社員が多い会社が強いのだと思います。
ビジネスに「情」はいらない～「甘えの構造」をつくらない
著者は、経営はシンプルだと考えます。
社長が、ある分野において自分より強い人を連れてくる。
そして、ある分野の仕事ををお願いする。
それでうまくいかなければ「人」を変える。
結果が出れば人数を増やし、結果が出なければ減らす。
場合によっては解散する。
それを貫徹する以外にない、と思うのです。
「会社がうまくいかない・・・・」
ときどき、そんな声を聴きます。
しかし著者は、会社がうまくいかない理由ははっきりしていると考えます。
なぜなら、結果が出ていないプロジェクトは、数字が示しているからです。
サッカーと同じです。
連敗が続いているサッカーチームは、敗因を分析すれば、点が入らないから負けるのか、点を取られているから負けるのか、わかります。
点は取っているけれど、それ以上に点を取られているのならば、ディフェンスに問題があるのだから、ディフェンダーを後退させなければならない。
逆にディフェンスはよく守っているのに、点が入らないのなら、フォワードを後退させなければならない。
それ以外に、勝てるチームにする方法はあるでしょうか？
あとは、やるかやらないか。それだけです。
ところが、これができない。
なぜか？
「情」が邪魔するからです。
その人を降格したらかわいそうだ。
あのプロジェクトを中止するのは、メンバーに酷だ。
それで、変えるべきものを変えずに、ずるずると状況を悪化させてしまうのです。
しかし、これが本当の優しさでしょうか？
著者はそう考えません。
結果を出せないリーダーは降格して、再起を期してもらう。
悔しさをバネに頑張れば、必ず実力はつきます。
そのときは、再び起用すればいいのです。
むしろ中途半端にその人の立場を守れば、かえって彼らが努力するきっかけを奪うことになってしまう。
その結果、その人が成長できないばかりか、ダメなプロジェクトを温存することで会社に損害を与えてしまう。
最悪の場合には、会社に追いやってしまうことすらある。
それは、優しさではありません。
そもそも著者は、こうした「情」に疑いがあります。
本当は、情をかけることで自分を守ろうとしているのではないか、と思うのです。
なぜなら、結果の出せないリーダーを交代させて、それでも結果が出なければ社長が責任を取って辞めなければならないからです。
それを避けたいから、部下の責任もあいまいにする。
そのような「甘えの構造」をつくりたい、というのは本心ではないのか？
そのために、社長が本来やるべきことをやらなければ、問題は複雑になるばかり。
それで会社がうまくいくはずがないと思うのです。
だから、著者はいつでも責任を取る覚悟をもって、結果を出せないリーダーを降格させたり、プロジェクトを中止させたりと言う決断を行ってきました。
そのときには、嫌われたり、ときには恨みを買うようなこともあったと思います。
しかし、それは仕方がない。
もちろん、社員に嫌われたら社長の仕事は務まりませんが、社長の仕事は社員に好かれることではありません。
社員を成長させ、企業を成長させるのが、社長の仕事です。
そのためには、たとえ厳しくても、ビジネスの原則をシンプルに貫徹する覚悟をもたなければならないと思うのです。
一方、会社がうまくいっているときは、何も変える必要はありません。
社長は余計なことはせず、現場に任せる。
そして、ビジネス環境に急激に変化した時や、会社に危機の兆しが表れたときに、再び社長が身を挺して社内を変えていけばいいのです。
夢で動かすリーダーの下で働いていたころがありますが、そういう時は仕事が楽しくて仕方ないですよね。
夢を語れるひとになりたいものです！
今日は休めましたか？
暖かくして、素敵な夢が見られますように。
では、また。
